济宁口碑厂家集团管理管理咨询公司
国内集团管控咨询公司排名前列，杭州博思企业管理咨询有限公司拥有服务商!靠谱团队提供一站式解决方案，的服务，按需定制，价格合理，质量，彰显产品优势实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个和难点。毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界。
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集团管控的关键成功因素有哪些？不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控。许多行业经过了几轮洗牌后，集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界关注的焦点。集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。通过对许多大型企业集团管控模式的分析，可以总结出集团管控模式成功的八大关键因素。，要与国家宏观经济政策相适应第二，要与集团战略相匹配集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式;实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。万科实施集中化、化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，难以实行有效管理。在事业部上增设职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权。总部职能部门对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各事业部功能重复设置、资源重复消耗所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源大化。万科的集团管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与特的商业模式分不开的。万科的商业模式就是"将房地产工业化和流程化"，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像制造业在流水线上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能不同地域的产品达到统一的标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略是从多元化转型成为住宅的化地产公司，建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力，成为行业标准的制定者，引导行业的发展方向。万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势，而不是战略本身，也不是管控模式本身。如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，也谈不上执行力，没有执行力的战略，就更不用说竞争优势了。第三，要结合行业特点不同的行业会有不同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构，使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益高的地方来优化资产和资源的使用。通过有效的事业部组织结构，可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的业务领域中，可以使集团总部职能中心给全集团提供服务，并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的终决策权;执行负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示，在符合董事会和执行批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权，有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。这一管控模式是符合石化行业特点的。第四，要与企业发展阶段相适应企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控模式。从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。新奥置业集团过去的管控模式属于典型的操作型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但随着业务向外地的拓展，市场管控难度加大，市场的应变能力减弱，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。新奥置业集团及时调整成母子公司制的战略管控模式。第五，要与企业的商业模式特征匹配不同的商业模式决定了采取不同的管理模式。从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。第六，要与产权关系相匹配下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式。第七，要与企业文化相适应如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式;如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。第八，要与企业信息化水平相适应企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略行管控模式，如果集团整体的信息化程度低，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。
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杭州博思企业管理咨询公司始于2001年,17年稳健发展,致力于大中型企业管理提升。深耕管理、注重实效,提供"咨询 培训 IT"整体解决方案。内容涵盖企业战略规划、组织管控、人力资源、管理咨询行业示范单位_18年老牌实战派机构
集团型企业普遍面临的问题之一就是如何管控？简单说就是集团总部与各子公司之间分别的功能定位是什么？哪些职能应集权，哪些应分权？如何实现这些功能定位等等。面临这些问题各界提出了一些观点，例如：治理说、组织模式论、预算中心说、集分权说、风险内控论、三分法等等。治理说认为，治理是集团管控的核心。其理论研究关注焦点是"如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系"；从母公司利益角度来看则关注"如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图"。组织模式论认为，把集团管控聚焦在"集团组织模式与架构"的设计上。"完善组织架构就是集团管控的解决之道"，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。预算中心说认为，预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都服从服务于预算"。集分权论认为，管控的核心问题是母公司与分子公司的"责权体系、分权界面"，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。风险内控论认为，集团管控的核心就是如何有效控制各分子公司风险。所谓"三分法"雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。迈克尔·古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。这些研究成果、观点是在集团管控的局部或者是在管控手段上进行了研究、总结，对集团型企业理清集团管控体系都有一定的指导意义，但在实践中，其对系统地诊断、梳理、设计集团管控方案显得其价值有限。那么有什么方法可以有效地、系统地指导企业集团管控的方法呢？方法就是抓住"集团管控的本质目的"，任何学说、工具方法服务于目的，只有抓住目的才会触及问题的核心，只有紧紧围绕目的管理才不会走向教条主义、经验主义。
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